Mængden af offentlige projekter øges, herunder den organisatoriske og den forretningsmæssige kompleksitet i projekterne. Få aktører formår at styre proaktivt på organisatoriske og projektmæssige risici. En række it-skandaler har øget presset, og Finansministeriet har siden 2011 stillet krav til styring af it-projekter i staten. Udviklingen stiller øget krav til de offentlige ledere og projektlederes evne til at risikostyre. Professionel risikostyring og -ledelse kræver viden og kompetence, som bl.a. kan opnås gennem træning og øget opmærksomhed på risiko-disciplinen.

Erfaringen viser, at de organisationer, som arbejder fokuseret med risikostyring og -ledelse på både strategisk og operationelt niveau har størst succes. Det er nødvendigt for organisationer at kunne identificere risici, udarbejde risikoanalyser og foretage en kvalificeret risikovurdering. Ledere skal kunne forstå og arbejde med en organisations og et projekts risikoprofil og forstå, hvad der skal til for at implementere aktiv risikostyring. Risikostyring handler ikke kun om at få projektet i mål med overholdelse af kvalitet, tid og økonomi, men også om, at der med projektet bliver skabt det rette grundlag for forandringen og gevinstrealiseringen.

Flere projekter uden forretningsmæssig kobling

Omfanget af udviklingsprojekter og -programmer i den offentlige sektor vokser. De er langt fra alle et produkt af en større strategi. Mange it-projekter er defineret af it-afdelingens behov. Andre projekter opstår på grund af ny eller ændret national eller international lovgivning. Endelig er der eksperimentelle og optimerende projekter, der er søsat for at forbedre eksisterende offentlige ydelser og arbejdsgange. Fælles for mange af dem er, at de ikke er valgt som en del af organisationens forretningsplaner og strategiske målsætninger.

To styringsregimer

Styringen af offentlige projekter er sjældent stærkt forankret i linjeorganisationen. Det er oftere midlertidige projektgrupper og rammeprogrammer, som står for at gennemføre initiativerne. I praksis betyder det, at der etableres en projektgruppe, og der udpeges deltagere til en styregruppe. Koblingen til den øverste ledelse foregår ofte uformelt og uden for den eksisterende linjeorganisation.

Denne opdeling mellem projekt- og linjeorganisation er en udfordring for den daglige styring af projektet. Det er også en udfordring i forhold til den løbende risikostyring, da de to dele ofte er forskellige måder at arbejde med risikostyring på.

Ofte lever projekter et afsondret liv, og det kan bestemt have sine fordele. Udfordringen med denne adskillelse opstår, når der er risikospørgsmål, som kan få forretningsmæssige konsekvenser for organisationen. Adskillelsen resulterer ofte i længere beslutningsprocesser og politiske sværfægterier end ved tæt koblede projekter.

Risikostyring – når det ikke går efter planen

Til trods for, at der ofte udarbejdes risikoanalyser og risikologs, så er det svært for projektorganisationer i forbindelse med større problemer at identificere en passende handling og eksekvere den hurtigt pga. uklarhed om beslutningsmandatet. I en ideel verden vil styregrupper bistå med at bane vejen for at træffe effektive beslutninger i kraft af det formelle mandat og repræsentativiteten. Men det er langt fra altid, at styregrupper anvendes til det eller er sammensat med det formål.

Er problemet alvorligt nok, vil det kræve inddragelse af linjeorganisationen og i mange store tværoffentlige projekter også involvering af flere linjeorganisationer. Og så bliver governance diffus, og der opstår risiko for et vakuum i beslutningsprocessen. For hvem kan træffe beslutninger, som ligger uden for projektets mandat? Her er det ikke nok kun at have styr på sin struktur/sit organisationsdiagram. Der er behov for en klar governancemodel, som bl.a. beskriver roller, ansvar, eskaleringsveje, tolerancer mv.

Risikostyring skal kombineres med governance

For at øge opmærksomheden på risikostyring og arbejde professionelt med risici er der behov for at øge kendskabet til risikoprofiler og risikovillighed. Det er en faglig disciplin, som er relevant for alle niveauer af organisationen – fra projektdeltager til styregruppeformand og op på direktionsniveau. Risikostyring skal også kombineres med governance – altså hvordan risikostyring skal foregå i praksis. Ved at have risikostyring og governance på dagsordenen ved opstarten af projektet, er det første skridt taget til en mere aktiv risikostyring.

Udbyttet ved denne indsats er bl.a. en mere professionel projektorganisation, større sandsynlighed for ikke få et fejlslagent projekt, bedre inddragelse af den forretning, som skal anvende projektets løsning, og dermed større sandsynlighed for at realisere gevinsterne.

(er også offentliggjort i CPH Learnings kursuskatalog 2014)