I staten har man siden 2011 arbejdet med at professionalisere projekt-arbejdsformen. Erfaringerne fra de sidste 4 år har vist, at et øget fokus på risiko i projekter og programmer giver værdi, men også, at det stiller store krav til de offentlige organisationer. (nedenstående er resume af artikel offentliggjort i tidsskriftet “Projektledelse” august 2015)

Staten har siden 2010 arbejdet med professionalisering af sine it-projekter. Fokus har været på at styrke styring af projekter både på projektleder-, styregruppe- og direktionsniveau bl.a. gennem fokus på projekters risiko og kompleksitet. Der er i den forbindelse etableret en fællesstatslig it-projektmodel, et it-projektråd og et større antal netværk på tværs af institutioner og specialer. Som et væsentlig element risikovurderes alle statslige it-projekter over 10 mio. kr., før de igangsættes. Dette har skabt et fokus på, hvordan man som offentlig organisation arbejder med risiko i projekter.

Professionaliseringsindsatsen i staten tager bl.a. afsæt i de udfordringer, man har kunne
konstatere i mange offentlige it-projekter, bl.a.:

– mange offentlige it-projekter har høj teknisk og organisatorisk kompleksitet og er dermed risikofyldte
– offentlige organisationer mangler ofte modenhed til at styre komplekse projekter og har dermed ofte omfattende brug af konsulenter til at gennemføre projekterne (betyder ofte lav forankring af projektfaglig viden i organisationerne)
– udbudsregler og formalia-krav til anskaffelse vanskeliggør de offentlige organisationers samarbejde med markedet
– der opleves ofte knas i samarbejdet med eksterne leverandører, særlig når projekterne er udfordret
– ledelserne i de offentlige organisationer engagerer sig ikke tilstrækkeligt i deres projekter og giver udtryk for, at de mangler de nødvendige styringsværktøjer

Risikostyring på projektniveauet
Der ses stadig mange eksempler på statslige it-projekter, hvor en risikolog etableres før igangsætning af projektet, men hvor risikologgen ikke i stort omfang opdateres undervejs i projektforløbet. Projektets udfordringer varierer ofte stærkt fra fx udbudsfase til udviklingsfase, og derfor er det påkrævet løbende at opdatere projektets risikobillede. Den manglende aktive brug af risikologs kan enten skyldes, at risiko-arbejdet nedprioriteres, men det kan også hænge sammen med, at de klassiske risiko-metoder, der anvendes, med vurdering af sandsynlighed og konsekvens for risici, ikke er stærke nok.

Risikostyring kan imidlertid, hvis det udleves, blive projektlederens og styregruppens primære styringsredskab, for her kan netop skabes overblik over alle fremdriftsrelaterede udfordringer og udfordringer, der kan true projektets succes. Projektlederens arbejde med risiko kan være omfattende og ressourcekrævende og kan dermed med fordel støttes af en central projektfunktion eller programkontor, som stiller metode og sparring til rådighed ift. at få
udarbejdet risikoanalyser på det rette niveau.

Risikostyring på styregruppeniveauet
Projektlederens risikolog er ofte ikke velegnet som beslutningsgrundlag for en styregruppe. Derfor bør styregruppen præsenteres for et overblik over projektets væsentligste risici, der sætter dem i stand til at prioritere og tage ansvar for projektets risici og som fastholder de beslutninger, som træffes vedrørende håndtering.Mange styregruppedagsordener har et fast punkt, der vedrører projektets aktuelle risiko-billede. I mange tilfælde bliver der talt mere eller mindre eksplicit om risiko under de øvrige dagsorden-punkter, men risiko-punktet får sjældent meget plads, hvis det da overhovedet nås. Risikodrøftelser i ledelsesfora bliver således ofte implicitte, ikke-formaliserede og fastholdes ofte ikke til at berige projektets formelle risiko-billede. Risikoarbejdet i en sådan uformel form bliver ofte stærkt personafhængigt og dermed sårbart. Det effektive styregruppemøde kan i virkeligheden nøjes med at have eet punkt på dagsordenen: risiko.
Her samles op på alle aktuelle trusler såvel som muligheder i projektet ift. økonomi, kvalitet, planer, gevinstopnåelse med tilhørende indstillinger til styregruppen om beslutninger vedrørende håndtering.

Næste skridt er risikoledelse
Staten har med sit professionaliseringsarbejde skabt et vigtigt fokus på risikostyring. Der er skabt et godt fundament med indsatsen, men der er fortsat behov for at arbejde med modenheden i statens arbejde med risiko. Modenhedstrin i arbejdet med risiko kan afbilledes i en trappemodel jf. nedenstående figur.

Dias1

Risikostyring forudsætter metoder, værktøjer kompetencer og ledelsesmæssigt fokus på både projektleder- og styregruppeniveau såvel som
organisations-/porteføljeniveau. Den basale risikostyringsproces i projekter og styregrupper er forudsætningen for, at man kan bedrive proaktiv risikoledelse.

Læs hele artiklen som er publiceret i Dansk Projektledelses tidsskrift “Projektledelse” her.