Vi oplever mange it-projekter og programmer, som er udfordret i deres samarbejdsrelationer til eksterne it-leverandører. Årsagerne hertil kan være mange og bunde i forhold hos begge parter. Endvidere er mange samarbejdsforhold også udfordret af de rammebetingelser, der for fx. at køre it-projekter i det offentlige, bl.a. udbudsbetingelser og bevillingssystemer.

Vi har gennem mange år arbejdet med at styrke både offentlige organisationer og it-leverandørers evne til at risikostyre men også risiko-lede. Risikostyring er det basale håndværk, som skal være på plads hos både kunde og leverandør-projektledelse, hvorimod risikoledelse er det ledelsesansvar en styregruppe og virksomhedsledelse skal påtage sig ift. at håndtere risici – udfordringer for projekterne fremdrift og herunder være klar til at træffe de nødvendige beslutninger om et projekts evt. rescope eller nedlukning.

Vi ser desværre mange eksempler på samarbejdsprojekter, hvor udfordringer bliver til konflikter, som ikke tidsnok og i tilstrækkelig grad bliver håndteret ledelsesmæssigt – hverken på kunde eller leverandør-siden. Samarbejder der ender i skyttegravskrige og kontrakt-torv-trækkerier. Dette er ofte ikke produktivt for nogle af parterne og slet ikke for de it-løsninger, vi gerne vil berige samfundet med.

Et givtigt samarbejdsforhold baserer sig på, at man har fælles mål at opnå, men også at kunde og it-leverandør i fælleskab og åbenhed tør drøfte de reelle udfordringer og håndtering heraf – det risikolandskab, som der er i et it-projekt. Fælles risikoledelse handler bl.a. om:

  • Gensidig forståelse af risikovillighed, modenhed og mål
  • At den fælles styregruppe løbende har drøftelser ud fra et opdateret og prioriteret risikooverblik
  • At der rapporteres på væsentlige risici og håndtering til virksomhedsledelserne hos kunde og leverandør
  • At der er aftalt tydelige eskalation-procedurer
  • At der er udarbejdet fælles beredskabsplaner for prioriterede risici og at disse beredskabsplaner er afprøvet
  • At der er tydeligt italesat roller og ansvar ift. risk styring og placering af risikoejerskab

Rejsen mod fælles risikoledelse i et kunde-leverandør-samarbejde starter ikke først ved kontrakt-underskrift men mest hensigtsmæssigt langt tidligere i projektets cyklus. Det gode samarbejde baserer sig nemlig på en løbende risiko-balancering, som tilgodeser både kundens såvel som leverandørens forretningsmæssige mål. Den balancering skal findes i den løbende dialog, der bør være i de indledende projektfaser. I et offentlig udbudsforløb kan det se sådan ud:

Skærmbillede 2015-03-02 kl. 14.50.15

Som det fremgår, er der er en række oplagte anledninger, hvor kunde-organisationer oplagt kan drøfte risikobilledet med potentielle leverandører:

  • Løbende dialog om forretningsmæssige behov og teknologiske muligheder samt tilknyttede risikoområder allerede i ide- og analysefase
  • teknisk dialog om risikodrivende elementer i projekt, løsning og drøftelse af løsningsmuligheder
  • kundens risikoanalyse som del af udbudsmateriale
  • leverandørens risikoanalyse som del af tilbud

Fælles risikoledelse er nødvendigt, hvis vi skal løfte kvaliteten i og succesraten af vores it-projekter. Fælles risikoledelse fordrer i hele samarbejdsforløbet af begge parter:

  • åbenhed om egne risikobetragtninger
  • styr på egen intern riskostyring og –ledelse
  • ledelsesmæssig vilje
  • etablering af fælles metode, governance til risikostyring